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风险投资人Ben Horowitz谈到Uber的WeWork

2019-10-26 18:20:42 要闻 来源:

本·霍洛维兹风险投资公司Andreessen Horowitz的联合创始人之一,将于下周一出版一本名为“您在做什么,是谁”的新书,着眼于如何在公司中创造“文化”。这个词到处都是,但是很难理解,更不用说以可持续的方式实施了。霍洛维茨(Horowitz)作为首席执行官直接了解了他收购公司时可能难以捉摸的情况,却发现公司由“威胁员工的尖叫者”,“忽略提供任何反馈意见的其他人”以及至少一个强迫性的人组成善于骗取霍洛维茨的骗子,也擅长用整块布编故事。

霍洛维茨说,创造文化是他教育的一个缺失部分,在这本新书中(他最畅销的书《艰难事物的艰难故事》的续篇),他竭尽所能填补其他CEO的空白。自己的经验以及历史人物Toussaint Louverture和Genghis Khan的经验教训,以及为谋杀案服务了时间的当代人Shaka Senghor,今天他是刑事司法改革的倡导者。

这是一种具有启发性和新颖性的组合,建议您拿起这本书,尤其是如果您热爱历史。同时,我们最近与Horowitz开会,讨论了其时机,以及是否可以避免初创企业中最大的文化危机-Uber和WeWork-。这些摘录已经过编辑,以确保篇幅和清晰度。请注意,周一,《 Extra Crunch》的读者将有更多的对话内容,包括Horowitz关于双股的想法。

TC:您刚刚写了一本关于文化的书,正因为WeWork引发了许多关于文化的问题。那里发生了什么?

BH:[联合创始人亚当·纽曼(Adam Neumann)]那里有某种文化。他有一些漏洞,有一些强项和很多漏洞。有时那会发生。当您真正擅长其中的一部分时,您可能会自欺欺人,以为自己在遇到一些严重的不完整性时就拥有了所需的一切。

亚当真是太神奇了。就像,他们获得所有金钱和一切的方式。愿景是如此壮观。那里的每个人都相信这一点,并且他们招募了一些非凡的才能。但是,当您如此乐观时,在某种文化中说出某种东西(允许人们向您带来坏消息)确实会有所帮助,例如,如果会计遍地都是,或者您拥有什么。

TC:就像Uber的特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)一样,他的文化也遭到抨击,诺伊曼的经营非常清晰。他没有隐瞒自己是谁或正在花费什么。

BH:是的,每个人都知道Travis是如何经营公司的。硅谷的每个人都知道,更不用说董事会中的每个人了。文化出版了。您可以[从那个时期]查找Uber的值。

我认为Travis设计了一种非常引人注目的文化,并相信并发表了它。而且他失踪的后果也是众所周知的。只有当董事会成员认为有人在追随他们时,[他们才会对这些事情产生兴趣]。

TC:这两个案例中最大的教训是什么?

BH:我显然更了解Uber(作为跟随这个领域的Lyft投资者)。就优步而言,这是非常微妙的事情。特拉维斯有一个非常好的代码。但是他有一个错误。

我认为据报道,特拉维斯(Travis)鼓励不良行为。我认为他根本没有做。我只是认为他没有说清楚法律和道德[考虑]比竞争更重要。结果,当留给自己的设备时,在拥有大量分布式电源的分布式组织中,这种组合使人们所做的事情超出了范围。

而且他为每个人赚了很多钱。而且公司发展如此之快,以至于对于董事会成员来说,我怀疑他们就像是“只要能赚钱,我就不用担心接下来会发生什么。”

对我来说,不公平的部分是,例如,他们最后不应该获得任何荣誉。无论您为Travis指责什么(您也应该指责他们),因为他们也没有看到它。我认为这是一种慈善的表达方式。

我想要在本书中研究[如何创建企业文化]的原因是,如果您是新任首席执行官,您会看到,看起来,这件事看起来很小,但它将成为一件大事。道德有点像安全问题。除非有问题,否则根本不是问题。然后它们是存在的。

TC:为什么您会想到这个问题?

BH:几件事。首先,这是我担任首席执行官最困难的时期。人们会说,“奔,注意文化,这真的是关键。”但是当您想说“好吧,那我该怎么做?”就像是,“嗯,也许你应该开会。”没有人能传达:它是什么,如何处理,如何设计。因此,我觉得自己错过了自己的学业。

另外,当我看我现在所做的工作时,这是最重要的。我对公司的员工说的是,从现在起10或20或30年没有人会记住我们赢得或失去了哪些交易,或从中获得的回报。您将记住在这里工作并与我们开展业务的感觉,以及我们在世界上留下什么样的烙印。这就是我们的文化。那是我们的行为。我们不能因此而偏离。我认为每家公司都是如此。

最重要的是,硅谷的公司发展如此迅速,变得如此强大,以至于现在他们的文化受到了很多批评,其中有些是很公平的。但是提出的解决方案很古怪。。。因此感觉就像有人必须做出积极的贡献,而不仅仅是批评,好吧,这就是你应该做的。

TC:正如您在Uber上提到的那样,这些快速发展的公司也分布在各处,但我认为您在本书中没有谈论过远程劳动力。您是否想建立一种个人分散在各处的文化?

BH:我没有谈论远程劳动力,这很有趣,因为它随着工具集的变化而不断发展。对于工程组织来说,过去几乎是不可能分布和有效的,因为信息流不够好,构建系统也不够好。因此,多年来,微软只会购买那些可以迁移到雷德蒙德的公司。

最近,由于诸如Slack和Tandem之类的东西,人们得到了更好的结果。而且我认为许多文化技术与工具有很多交叉。但是随后,您必须通过电子媒体来树立文化,而不是四处走走,在会议中找人做事。

前几天,我们只是在电子邮件上做了一件事情。我们具有这种文化价值,那就是:我们不喜欢批评企业家。我不在乎我们是否认为您的主意是愚蠢的。您正在尝试从无到有创建一些东西。您正在努力追求自己的梦想。我们支持这一点。因此,如果您上Twitter,然后做Bill Gurley的话,然后说:“那家公司真是愚蠢。它永远不会赚1美元,等等等等,就像,你为此被炒鱿鱼。[类似地]在我们的播客中,我们有一个新闻片段,我不希望我们写一个关于“警示性故事WeWork”的故事。那不是我们。这是一种文化声明。有一百万人打算写这个故事。我们就像,让他们写那个故事。


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